Kotimaisen SaaS-yrityksen toimitusjohtajana myhäilet tyytyväisenä katsoessasi yrityksesi numeroita edellisen 12 kuukauden ajalta. Softan toimittaminen pilvestä alkaa viimein olla mainstreamia Suomessakin. Kun asiakkaat harkitsevat uutta CRM:ää, ERPiä, taloushallintaohjelmistoa tai tiimityöskentelyratkaisua, shortlistalle päätyy lähes poikkeuksetta pelkkiä SaaS-toimittajia. Tämä makrotrendi sataa myös sinun laariisi.
Yrityksesi CFO on hetki sitten lähettänyt linkin johtoryhmän dashboardille, josta löytyvät seuraavat bisnekseksi avainluvut:
Client Acquisition Cost (CAC): 10 000 €
Sales Qualified Leads (SQL) / New Sales Processes: 10 per business day
Hitrate of the SQLs: 10 %
Average Contract Value (12 months): 10 000 €
ARR Churn (Annual Recurring Revenue Churn): 20 %
Myöhemmin iltapäivällä hallituksesi puheenjohtaja laittaa sähköpostia. Hän kertoo laskeneensa, että nykyisillä luvuilla yritys saa 250 uutta asiakasta vuodessa, koska arkipäivien määrä vuodessa on keskimäärin 250 ja 10 uutta myyntiprosessia päivässä 10 % hitratella tarkoittaa keskimäärin yhtä uutta asiakasta per päivä. Tämä on hänen mielestään hyvä suoritus, mutta pyytää samalla sinua luomaan suunnitelman kuinka seuraavan 12 kuukauden aikana saatavien asiakkuuksien kokonaisarvo voidaan kaksinkertaistaa.
Kutsut koolle ydintiimisi, johon kuuluu talousjohtajan lisäksi myynti- & markkinointijohtaja ja nykyasiakkaista vastaava Customer Success Director sekä tietysti CTO. Kerrot heille puheenjohtajan meilistä ja kysyt heidän mielipidettään. Olette yhtä mieltä siitä, että asiakkuuksien kokonaisarvosta puhuttaessa pitää keskittyä ns. Customer Lifetime Valueen (CLV), mikä on mittari sille euromäärälle, jonka yksittäinen asiakkuus keskimäärin tuottaa koko asiakassuhteen aikana. Nykyisillä luvuilla CLV on 50 000 €, joka saadaan kertomalla keskimääräinen asiakkuuden vuosiarvo (10 000 €) asiakassuhteen keskipituudella. 10 000 € x (1/0.2) = 50 000 €
Kaikkien asiakkuuksien kokonaisarvo tältä vuodelta on siis 50 000 € x 250 = 12 500 000 €. Ryhdytte tiimin kanssa pohtimaan kuinka 12,5 miljoonan euron potti saadaan helpoiten kasvatettua 25 miljoonaan euroon. Pyydät jokaiselta yhtä konkreettista laskelmaa. Pari tuntia myöhemmin ryhmä on taas koolla ja kaikki esittelevät oman ideansa.
1. Myynti- ja markkinointijohtaja: Tuplataan myyntiprosessien määrä
Ensimmäisenä ehdotuksensa esittelee myynti- ja markkinointijohtaja. Hän on päätellyt, että kaikista suoraviivaisin tapa vastata liiketoiminnan tuplaushaasteeseen on nostaa myyntiprosessien määrät kaksinkertaiseksi. Kymmenen alkavan myyntiprosessin sijaan markkinoinnilta ja myyntitiimiltä odotetaan jatkossa kahtakymmentä uutta casea päivässä. Se riittää kokonaisliikevaihdon lifetime valuen tuplaamiseen
250 x 20 x 10 % x (1/0.2) x 10 000 € = 25 000 000 €
Vaadittavat toimenpiteet:
- markkinoinnin pitää tuottaa enemmän liidejä
- myynnin pitää nostaa aktiivisuustasoja
- todennäköisesti palkkaamme lisää myyntihenkilöstöä ja laitamme lisää resursseja inbound-markkinointiin. Molemmissa tapauksissa kulut nousevat mutta kustannusten nousu on perusteltavissa, koska asiakkuudenhankintakustannus 10.000 EUR maksaa itsensä takaisin jo ensimmäisen vuoden lisenssihinnalla.
2. CTO: Tuplataan osumatarkkuus
Seuraavaksi ääneen pääsee teknologiasta ja tuotteesta vastaa johtaja. Hänen mielestään 10 % osumatarkkuus kuullostaa matalalta ja hän tiimeineen on valmis pistämään itsensä likoon ja parantamaan tuotteen omainaisuuksia ja käyttökokemusta niin paljon, että joka viides myyntiprosessi johtaa asiakkuuteen. Hänen ehdotuksensa perustuu siis hitraten nostamiseen 10 prosentista 20 prosenttiin.
250 x 10 x 20 % x (1/0.2) x 10 000 € = 25 000 000 €
Vaadittavat toimenpiteet
- tuotekehitys
- myyntitiimin kouluttaminen
- markkinoinnin tuotettava laadukkaampia liidejä
Myyntijohtaja huomauttaa, että tuotteesta ei pidä rakentaa helppoa myydä vaan helppo ostaa. Ylimääräisten featureiden sijaan kannattaa keskittyä tuotteen yksinkertaistamiseen. Parhaat sovellukset ovat äärettömän yksinkertaisia mutta tekevät ydinasian erittäin hyvin. Tässä ehdotuksessa investoimme paitsi myyntikoulutukseen myös ammattimaiseen inbound-markkinointiin. Sisältöjen pitää olla kohderyhmää kiinnostavia ja niiden jakelun ja kohdistamisen ammattimaista ja edistyneeseen analytiikkaan perustuvia. Myyjille harkitaan erilaisten lead scoring -mallien käyttöönottoa, jotta voidaan varmistaa, että työskentelemme päivittäin kaikista potentiaalisimpien asiakkaiden kanssa.
3. Asiakkuusjohtaja: Pienennetään asiakaspoistuma puoleen nykyisestä
Customer Success Director pitää molempia ehdotuksia hyvinä, mutta tuo pöydälle kuitenkin uuden näkökulman. Hän sanoo, että viime kädessä yrityksen menestyksen päättävät asiakkaat ja fiksuin tapa pitkässä juoksussa maksimoida tulosta on keskittyä pienentämään asiakaspoistumaa. Vaikka myyntisuppilon tunnusluvut pysyvät muuttumattomina, riittää asiakaspoistuman tiputtaminen 10 %:iin tuplaamaan Lifetime Valuen.
250 x 10 x 10 % x (1/0.1) x 10 000 € = 25 000 000 €
Vaadittavat toimenpiteet
- tuotekehitys
- investointi asiakaskokemukseen koko asiakkuuden elinkaaren ajan
- maailmanluokan asiakkuustiimn rakentaminen
Jokainen merkittävä SaaS-toimija taistelee asiakaspoistumaa eli Churnia vastaan. Viime kädessä kysymys on siitä onko tuote koukuttava ja auttaako se asiakasta liiketoiminnassa konkreettisesti. Talousjohtaja muistuttaa, että hyvää tuotetta ei pitäisi joutua myymään uudestaan sopimuskauden umpeuduttua. Käyttöasteen nostaminen ja asiakaskokemuksen parantaminen asiakkuuden eri vaiheissa nousevat keskiöön. Todennäköisesti meidän pitäisi palkata huippuluokan asiakasvastaavia sen sijaan, että siirtäisimmme asiakkuustiimiin myynnistä ne henkilöt, jotka eivät ole riittävän hyviä clousaajia. Myös investoinnit asiakastukeen, asiakaskommunikointiin ja käyttödatan analytiikkan vaikuttavat perustelluilta.
4. Talousjohtaja: Tuplataan asiakkuuden keskihinta
Viimeisenä puheenvuoron saa talousjohtaja. Hän pitää kaikista houkuttelevimpana vaihtoehtona asiakkuuden keskihintaa nostavia toimenpiteitä. Nykyisin asiakkuuden hankintaan liittyvät kulut tuloutuvat lisenssimaksuina ensimmäisen 12 kuukauden aikana mutta mikäli keskihinta olisi 10 000 € sijasta 20 000 € kuluisi takaisinmaksuun vain 6 kuukautta. Samalla myös asiakaskunnan lifetime value tuplaantuisi ja CFO:n silmissä on fiksumpi keskittyä hieman rajatumpaan kohderyhmään mutta ratkaista siellä asiakkaan ongelmat niin hyvin, että he ovat valmiit sijoittamaan palveluun 10 000 € sijaan 20 000 € vuodessa.
250 x 10 x 10 % x (1/0.2) x 20 000 € = 25 000 000 €
Vaadittavat toimenpiteet
- tuotekehitys
- enterprise-tason myyntiosaaminen
- asiakkuuksien lisämyyntiprosessien rakentaminen
Johtopäätökset ja tehtävä
Olet tyytyväinen ryhmän jäsenten ehdotuksiin. Päätät laittaa kaikki ehdotukset eteenpäin hallituksen puheenjohtajalle. Jo viiden minuutin kuluttua saat häneltä vastauksen johtoryhmän sisäisessä Yammer-ketjussa. Siinä lukee seuraavaa:
"Kaikki neljä ovat mielenkiintoisia ehdotuksia. Jokainen niistä johtaa toivottuun tulokseen. En osaa sanoa mikä niistä on realistisin, mutta ajattelin silti nostaa rimaa vieläkin korkeammalle. Tuplaamisen sijaan meidän pitäisikin pyrkiä kolminkertaistamaan uusien asiakkuuksien koko elinkaaren yhteenlaskettu arvo. Oletetaan, että teemme prosentuaalisesti yhtä suuret parannukset kaikkiin neljään ehdottamaanne KPI:n. Kuinka paljon näitä parametreja pitää prosentuaalisesti parantaa, jotta yhteenlaskettu vaikutus takaa asiakkuuksien kokonaisarvon kolminkertaistumisen? Riittääkö 50 %?"
- myyntiprosessien määrä
- hitrate
- asiakaspoistuma
- keskihinta
Osaatko laskea oikean vastauksen hallituksen puheenjohtajalle? Miten suuri prosentuaalinen parannus näissä neljässä mittarissa pitää tapahtua, jotta vuoden aikana hankittavien asiakkuuksien kokonaisarvo kolminkertaistuu? Kysymys on relevantti kaikille SaaS-bisneksessä toimijoille, mutta tarttumapintaa siinä on myös kaikille niille toimialoille, joissa asiakkuuksista saadaan säännöllistä kertautuvaa liikevaihtoa.
